評論:新聯想的破與立--IT地帶
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評論:新聯想的破與立

中安網  2004-12-22 16:52

  21世紀經濟報道12月22日消息 2004年12月8日聯想和IBM開展戰略合作,如今半月已過。半個月該足夠沈淀這一商業舉動所引發的種種猜測與討論,是時候讓關注回歸到公司經營這一生存哲學本位上。

  借用熊彼特的理論,這次合並已無異是一場『創造性的破壞』,破壞的結果是新聯想的誕生。不破不立,純粹的商業思維現在該考慮的是新聯想要如何『破』,又需『立』什麼?

  戰略定位:徹底專業化?

  2004年2月,聯想集團宣布未來3—5年公司戰略路線和目標的重新規劃:原有六大業務群組將整編為四個主要業務:信息產品、移動通訊、IT服務和國際業務。同時,初步確定公司核心業務是個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)並把移動通訊設備業務作為將來重點發展方向。針對此前並不成功的『多元化』發展,楊元慶強調,今後將不貪大求全,先學會二元化,再學多元化。

  聯想數碼獨立,互聯網業務晚進快出,IT服務轉手亞信業務模式尚在經銷、直銷抑或二者結合之間猶疑不定。聯想的戰略架構始終以多變無定示人,而互聯網、手機、PDA的業務進入的時機都選擇在競爭白熱化時,表明其駕駛技術、市場的能力欠佳,企業戰略性動態調適機制尚待完善。

  花旗美邦在研究報告中稱,多元化戰略的失敗讓聯想別無選擇,只有將目光轉向國外以尋求增長。如果聯想不走出中國就將失去90%的PC市場。的確,蟬聯多年亞太PC市場霸主,同時在中國的市場佔有率亦接近臨界點,聯想只能想方設法突出重圍,奔向世界。盡管手機業務已在三季度實現微利,但目前大陸市場的超大量手機庫存與電信業務服務必然面臨轉型,加以聯想研發能力的欠缺,讓人無法對聯想的手機業務抱過多幻想。據楊元慶表示,手機業務曾是聯想確立的重點發展業務,但那是尚未確定和IBM合作時作出的。

  因為和IBM合並後,新聯想是將:融合3C,面向更多的消費者?還是聚焦PC,力爭在有限的領域做精,服務更多的客戶?抑或致力3G,爭取國家以及政府的資金支持,提高附加價值?這將是新聯想首當其衝的抉擇。

  筆者認為聯想應借助IBM的研發和業界發展把握優勢,超前預判產業發展趨向,理清KDFs(關鍵驅動要素)、KSFs(關鍵成功要素)、KAFs(關鍵能力要素),敲定主業,徹底改變聯想患得患失的不良形象,給投資者以信心,給客戶(含投資者)、員工以回報,使員工價值、客戶價值不斷提昇,企業從而纔能獲得持續競爭優勢。

  關系資本:如何維護與增值?

  合並後,IBM的關系資本能否轉化為聯想的關系資本?這種關系資本能否保持吸引,減少流失,抑制貶值,進而不斷提昇價值?

  細分起來,軍方、政府等,IBM傳統大客戶的轉向恐怕是必然的,臺灣等區域客戶的轉向可能性更大。PC機曾是企業技術采購的重頭戲,在購買時,服務器和其它後臺設備往往選擇從同二家銷售商那裡購買。在IBM服務器、PC分立,聯想服務器暫時未被客戶充分認可的情況下,對於兩間公司而言,存在客戶轉向HP和DELL等集成化廠商的風險。

  合並所造就的廣闊的服務領域與眾多的制造基地,使得新聯想不得不面對高度復雜的物流和供應鏈問題。加上內部統一調控體系的建立完善,這些正是決定營運效率的關鍵因素。盡管公司規模大大增長,聯想預計到2007年規模效應可以為該公司每年節省2億美元的支出,但兩年內能否實現規模效應,有效抵御競爭對手的衝擊目前還不得而知。畢竟聯想在控制成本等方面比主要對手如戴爾公司等要遜色。

  客戶驅動的連接用戶、供應商、經銷商、員工的價值網正在取代傳統的價值鏈。聯想如何削減費用,又穩定銷售隊伍與渠道,更重要的是留住客戶,不能不說是橫亙在新聯想面前的難題。

  筆者認為客戶價值提昇不是一朝一夕之功。客戶更為看重產品的質量控制、特點和功能、品牌、響應時間以及對個性化需求的滿足能力。新聯想應以客戶需求及客戶的長期價值為重心,不再像過去那樣以每樁交易的獲利為首要考慮。研發工作原來以不斷開發新產品為主導,以後要放到如何提高客戶利益上。公司應重視以創新方法提出解決方案的流程,制定適當的學習流程,能從成功案例中學習,從客戶知識中學習,再推廣到其他客戶身上。除此之外,通過虛擬網來對接崗位職責邊界與企業邊界、透析和指揮系統業務運營、把網絡價值轉化為企業價值應為工作重心之一。

  人力資本:誰能為我所用?

  如果說業務規模可簡單加減,而人力資本則不然。讓Steve Ward做CEO,是柳傳志的妙棋一招。聯想收購IBM後,如何防止IBM的員工流失、如何協調兩家公司員工的關系就成為重點。如何繼續維護IBM的高端形象與維持原有員工的穩定同樣重要。只有如此,纔能維持原有客戶以及銷售渠道和合作伙伴的忠誠度。同時,融合後,對本土員工的影響也不容忽視,公平感的落差、新官方語言(英語)的適應、協作精神與技能的培育是繞不過的難點。

  聯想集團的領導層欠缺國際經驗是不爭的事實。聯想集團只有大約3%的收入來自於國外,而且主要是東南亞國家。在收購了IBM的PC業務後,將可能在留住IBM,原有客戶與員工特別是核心知識員工方面遇到麻煩。

  企業業務模式要動態調適,必須能讓團隊在不遭遇內部重大衝突阻撓下,組成跨部門的高效合作團隊,發展出跨越公司各單位或事業部、結合產品與服務的解決方案。

  動態調適需要進行有機分權。『地方能動性和分權管理(LocalInitiative and Decentralized Control)』是聯合利華公司的信條,值得借鑒,即在管理方面;各地的管理者都可以根據他們當地特有的機遇與局限來自主開發並實現他們相應的策略。

  結構資本:如何凸現整合優勢?

  新聯想組織結構、業務結構、人員結構的結構化整合面臨最現實的挑戰。同時,業務模式的選擇提到了重要議程。楊元慶期望『半年之內一切工作將井然有序』,顯然低估了整合的難度。

  其實還不僅於此,新聯想面臨的最大的考驗,不是管理的整合,也不在於文化衝突的化解,更關鍵的在於營運模式之變向大規模定制的轉變。個性化、差異化,市場成熟度、客戶要求與偏好差異明顯,如何最大限度發揮好產品線優勢,做好業務孤島的橋接,讓網絡化優勢體現為客戶需求把握、成本控制、敏捷反應的價值是新聯想要邁的最大的坎。由於這個轉型涉及整個新聯想,其難度之大可想而知。目前,雙方的運營效率仍無法抗衡戴爾的直銷模式。聯想仍屬於生產驅動而非客戶驅動,到消費者的路徑過長,不可控因素較多;IBM僅僅關注大集團客戶,覆蓋不到中小型用戶。新聯想欲做知識型企業,並向世界第一邁進,必須集中而又靈活。競爭性就是既實現集中性,又實現靈活性,並且通過迅速地推向市場取得市場份額。(張曉峰)

編輯: 丁毅
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