聯想離PC老大有多遠--IT地帶
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聯想離PC老大有多遠

中安網  2004-12-23 16:02

  電腦商報12月23日消息 沒有人懷疑這是一件震動中國乃至全球IT市場的大事。

  從數月前第一次傳出聯想和IBM正在進行並購談判開始,各種傳聞見諸報端,其吸引的注意力甚至不亞於大牌娛樂明星制造的緋聞。

  2004年12月8日,聯想和IBM在經歷了13個月的『戀愛』之後,公布了這樁『婚事』的細節——聯想以12.5億美元的現金和股票,收購IBM個人電腦事業部,楊元慶成為聯想集團新任董事長;與此相對應,IBM將擁有在中國香港上市的聯想集團18.9%的股份,IBM現任高級副總裁兼個人系統事業部總經理Stephen Ward將出任聯想集團CEO。

  『個大的孩子容易難產。』聯想控股董事局主席柳傳志在發布會上不無幽默地說。根據IDC 2003年的統計數據,收購之前,IBM在全球PC市場佔有率為5.8%,聯想在全球PC市場佔有率為2.3%,分別排名第三和第九;收購之後,聯想自然一躍成為全球第三大PC廠商,而戴爾和惠普仍舊分別以16.7%和16.2%的市場佔有率排在第一和第二的位置。

  『聯想並不滿足第三的位置,我們已經准備好向主要的競爭對手發起挑戰。』楊元慶充滿豪情地發出衝向巔峰的號角。顯而易見,楊元慶心中的『主要競爭對手』是指戴爾和惠普——橫亙在聯想與戴爾、惠普之間的差距並不僅僅體現在市場佔有率這些數字上,聯想在邁向國際化和衝擊全球PC老大位置的征途上,實際上面臨著諸多前所未有的挑戰。

  研讀收購交易的細節,我們發現,聯想在為投資者、合作伙伴以及競爭對手揭開一個謎底的同時,又留下了更多的懸念,這些懸念正是聯想必須趟過的雷區。

  一切纔剛剛開始。

  『過渡期』的四大挑戰

  根據聯想集團新任董事長楊元慶的說法,『在合並後的頭18個月,IBM原來的PC業務將繼續保持相對獨立的運營。』這表明未來一年半的時間將是『過渡期』,也很可能成為決定並購成敗的關鍵時期。在這一階段,聯想面臨哪些重大挑戰呢?

  品牌重塑和獲得國際認同的挑戰

  早在2001年,聯想就提出了『高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想』的美好願景。但在此後的一段時間裡,聯想的國際化之路並不順利。盡管聯想投入不菲的資金,通過參加德國的漢諾威展覽、設立辦事處等措施試圖敲開歐洲市場,但建樹並不多。

  2003年4月,聯想更換了品牌標識,『Lenovo』浮出水面,再次激起了人們對聯想國際化的期待;2004年3月,聯想加入國際奧委會TOP計劃,構建了品牌傳播的頂級平臺——如今,聯想收購IBM PC業務及相關商標,使其提昇品牌國際影響力、走向全球市場的夢想有望落地生根。

  毋庸諱言的是,雖然聯想是一家在香港上市、擁有較高知名度的公司,但即使是在香港這個規模不大的國際都市,聯想電腦要獲得市場認同也不是件容易的事情,與IBM、東芝等品牌相比明顯處於下風。據不完全統計,在國內市場呼風喚雨的聯想國外市場銷售量最高時也不超過其總銷售量的3%,如此巨大的反差顯然難以支橕其國際化戰略的願景,也映襯出目前聯想品牌在國外的品牌認知度和美譽度都不高。

  聯想希望借助IBM的產品優勢和品牌效應,改變多年來屢屢衝擊國際市場未果的境況,願望是美好的,但歐美市場的用戶會買賬麼?他們需要多長時間纔能轉變對聯想品牌的印象?在發布會上,聯想表示,合並後的一年半時間裡聯想、IBM的品牌會在市場中共存——至於今後是采用聯合品牌,還是IBM、聯想品牌長期共存,抑或完全切換到聯想品牌,目前尚無定論。也許,用戶的意見和市場的反應纔是影響聯想品牌策略的決定性因素,品牌內涵的重塑和品牌形象的建設也將成為聯想品牌策略的重要組成部分。

  企業文化融合的挑戰

  眾所周知,IBM是一家有悠久歷史的跨國公司,在長期經營中積累形成了獨特的『藍色』商業文化;而聯想則是在中國市場土生土長的企業,其企業文化也頗具特色,但與IBM相比缺乏國際市場的歷練。聯想控股董事局主席柳傳志坦陳,『我們在考慮這件事(收購)時,認為其中最大的一個風險就是文化融合。』

  聯想對IBM個人電腦事業部的收購,並不是簡單的資產或業務的收購,從企業文化融合的角度看,甚至比惠普對康柏的兼並更復雜——這次收購在某種程度上是中國本土企業文化與歐美企業文化的一次『超級鏈接』,還缺少可以借鑒的成功案例。

  聯想集團董事長楊元慶和CEO Stephen Ward都表示,在合並初期,聯想中國的員工不會大批到國外去,國外的員工也不會大批進入中國。『少部分高管先進行接觸,預先把問題想清楚,融合並不是很難的事情。』柳傳志穩健、務實的思路也體現在對這一問題的處理上。但全面的『親密接觸』終究不可避免,當紮根於中國本土、充滿激情的聯想團隊與流淌著『藍色血液』的IBM團隊相遇時,將產生的是奪目的火花還是撕裂的碎片?

  未來,聯想和IBM這兩種都很強勢的企業文化如何融合,不僅取決於聯想人的決心和IBM人的態度,兩種商業文化的博弈結果會受到更多市場因素的影響——而能否成功應對這一挑戰,對聯想而言至關重要。

  團隊重建和人力資源重組的挑戰

  在發布會現場,當聯想控股董事局主席柳傳志公布交易涉及的范圍和金額時,臺下的聯想員工發出熱烈的掌聲和歡呼聲,會後他們拍照留念,慶祝這個歷史性的時刻。這種溢於言表之情不難理解——他們不僅為聯想獲得更大的發展平臺而高興,也為自己的職業生涯增加了更多機會而興奮。

  而對於原IBM個人電腦事業部的員工來說,心情則是復雜的。人心動蕩主要出現在聯想停牌之後,即發布會前兩天,這期間一些員工希望借調換到IBM內部的服務等部門來避免自己真正處於收購事件的中心。據消息靈通人士透露,新聞發布會後,有關人事調動凍結,『IBM PCD全球近9500名員工在2005年6月全部並入新聯想,並且在兩年之內不能重回IBM』。如果事實如此的話,至少表明IBM在整個收購過程中充分尊重了聯想的利益。一位不願透露姓名的IBM員工向記者表示,他贊同主管領導的說法,『從一個偉大的公司到另一個偉大的公司,不要因合並而對自己的職業生涯產生懷疑』——這樣的心態也許有助於IBM的員工早日融入新的團隊。從記者截稿前了解的情況看,確實有些員工在考慮新的職業選擇,但大多數人依舊一如既往地堅守崗位。

  不過,也有業內觀察人士表示,IBM方面參與談判的最高負責人為高級副總裁兼全球服務系統總經理John Joyce,這一方面顯示了IBM出售PC業務的決心,另一方面也表明出售計劃可能與IBM個人電腦事業部的想法未必會完全一致。『感謝John Joyce以他的智慧和經驗排除各種乾擾,極力促成這個行動』——柳傳志在致辭中的說法似乎也從側面說明收購行動並非一馬平川。

  但無論各方的想法到底如何,收購已是板上釘釘,大家現在想的應該是怎樣同舟共濟,通過構建富有凝聚力和戰斗力的團隊迎接諸多市場挑戰。聯想集團董事長楊元慶在談到自身的角色轉換時也表示,人事安排和薪酬體系的確定是他今後的重要工作之一。相信善於培訓員工的聯想會在摸索過程中逐步克服各種障礙。

  此外,並購之後的聯想搖身一變成為大部分業務在海外的跨國公司,海外市場與國內市場的業務比例大約為7:3,在全球擁有數百個分支機構,管理的難度陡增。請富有全球化管理經驗的IBM高級副總裁兼個人系統事業部總經理Stephen Ward出任新聯想的CEO,無疑有助於聯想平穩渡過並購後的磨合期。

  渠道整合的挑戰

  與在內部整合上分步進行的思路相似,可以預料聯想對IBM現有PC渠道將不會立即采取大刀闊斧的改革,而是會在新聯想組織架構調整、人員就位之後纔著手進行。有分析人士指出,渠道的整合將比聯想內部的整合花費更長的時間,也許會花兩到三年的時間。

  『在產品線整合之後,相信雙方的渠道商都會有更多的商業機會』,楊元慶表示,『IBM的合作伙伴對於新聯想來說是非常之珍貴的。』據稱,在聯想內部的乾部會議上,楊元慶提醒大家,『從今天起,聯想和IBM就是統一戰線,應該像兄弟一樣共同去開拓市場,而不是互相打架。』

  IBM、聯想現有的渠道合作伙伴又是怎樣想的呢?

  IBM筆記本電腦五星級代理、北京證海科技有限公司總經理劉國柱一直在關注事態的發展,『並購對我們的影響將是巨大的』,劉國柱肯定地表示,『並購導致的管理文化衝突不可避免。』但劉國柱最現實的擔心還是形勢不明朗可能很快會引發渠道競相甩貨。劉國柱還意味深長地告訴記者,不久前證海簽約成為三星的總代。

  而IBM的五星級代理、跟隨IBM一起成長起來的南京群立時代公司副總經理王緩則表示,與幾年前惠普與康柏合並時的『翻天覆地』相比,這次聯想收購IBM的動靜實在是小多了。大多數渠道商還沒有接到來自『官方』的問候。『沒有消息也算是好消息吧。』王緩說。

  作為IBM的總代理,佳傑科技(中國)移動產品事業部總經理王中昊認為,『關鍵就看未來新聯想怎麼定義渠道政策。』他建議,『聯想應該在合適的時機出面跟用戶說明一下,包括產品、技術等問題。』

  『兩年之內格局不會有什麼變化,我們還是要跟著IBM走』,同樣是IBM總代理的威達高科技控股有限公司IBM產品部經理周岩說,『對我們來說,最主要的是擔心在此期間具體操盤的人會有變化。』

  對於聯想的渠道商而言,更多看到的是一個不可多得的機遇。『我們面對的市場、用戶群變大了。』聯想最大的分銷商之一、北京北緯機電公司總經理楊冠群表示。盡管聯想還沒有對未來的產品和渠道策略做出具體安排,但他相信北緯機電未來將自然而然地可以銷售IBM的筆記本或臺式機。

  在中國市場,聯想和IBM PC業務合並之前采取的渠道模式明顯不同,前者是區域分銷制,而後者實行的則是全國總代理制。聯想和IBM PC的渠道整合,不是簡單從一個模式到另一個的切換,其復雜程度遠遠超出一般人的想象。如何構建富有競爭力的嶄新渠道模式?如何在控制渠道規模的同時實現優勢互補?如何減少渠道商競爭中的內耗?這既考驗聯想的智慧,也考驗渠道的耐心。

  18個月之後的兩大懸念

  聯想的CEO會不會換人?

  『Stephen Ward能否坐穩CEO的寶座?』從宣布IBM高級副總裁兼個人系統事業部總經理Stephen Ward出任新聯想CEO開始,這個問題立刻在業內人士的腦海中生成。楊元慶雖然昇任聯想集團董事長,但他言語間透露出在公司還沒有進入『完全正常』狀態的時候,並不會僅僅扮演董事長的角色。分析人士認為,楊元慶對聯想中國業務的熟悉程度和掌控能力至少短期內無人替代。

  如果在18個月的時間裡,整合進程非常順利,聯想在全球保持良性的業績增長,Stephen Ward留任的可能性會比較大;但倘若出現中國業績增長迅猛而全球其他地區業績上昇乏力的情況,Stephen Ward的位置將會受到挑戰。柳傳志向記者表示,聯想對CEO的選擇程序會參照跨國企業通行的規則,並將根據國際化管理的要求和聯想發展的需要選擇人纔。其實,不管懸念的最終結果如何,Stephen Ward的實際表現和楊元慶的角色定位都將在長時間裡成為『看點』。

  聯想的市場份額會上昇還是下降?

  聯想面臨的挑戰不僅僅來自內部和合作伙伴,還有競爭對手。

  當康柏並入惠普的時候,惠普宣稱成為全球第一大PC廠商。然而,就在惠普忙於組織結構調整和產品線整合的時候,戴爾抓住機會發力超過惠普成為第一。

  在聯想經歷合並陣痛的日子裡,相信戴爾和惠普都不會閑著——實際上,搶奪渠道資源和客戶資源的競爭已經開始(詳見『P 6版的國際回響』)。而緊隨聯想之後的其他國內外PC廠商,也可能趁機發力。那麼,18個月後,聯想到底會離PC老大的位置更近,還是會被落得更遠?答案飄在風中。

  聯想離PC老大有多遠之國際回響

  ●全球PC老大——戴爾公司:我們更想獲取競爭對手的客戶

  戴爾公司的總裁邁克·戴爾認為,『在過去幾年裡,IBM的PC業務在收縮,很顯然,PC業務在IBM的長期戰略中已不能佔到重要地位。』在被問及戴爾公司為什麼不是這次的收購方時,邁克·戴爾表示,『IT企業間的並購並不能帶來很明顯的成效,我對收購以及公司合並不感興趣,IT企業並購還沒有很成功的先例。我們喜歡逐步獲取競爭對手的客戶,而非直接收購競爭對手。』

  ●全球PC老二——惠普公司:這是個巨大的機會

  惠普總裁兼CEO卡莉·費奧莉娜認為,聯想對IBM PC業務的收購,對惠普及其渠道合作伙伴而言是個巨大的機會。她說:『我們將靜心觀察,看事態會怎樣發展。聯想的業務主要集中在中國,要把兩家公司整合到一起是很困難的。』她還表示,惠普和渠道商有很好的合作關系,雙方可以聯手從中尋求機會。

  惠普負責個人系統部門的資深副總裁Duane Zitzner認為,本次收購將在IBM的客戶中造成一定程度的混亂,而IBM原有的渠道也將受到影響。鑒於此,惠普正好可以憑借其穩定性來爭奪IBM原有的客戶及渠道合作伙伴。

  ●國際分銷渠道:看漲與唱衰者莫衷一是

  全球最大的分銷商Ingram Micro負責供應商業務管理的副總裁Paul Bay表示,『公司已為任何可能發生的變化做好了准備,並承諾會向方案商合作伙伴及時透露相關信息。』截至目前,分銷商Synnex及Tech Data的高層還未對本次收購發表評論。此外,某分銷商的高管指出:『此次收購可能會激活PC市場。IBM的PC以前基本上只售給企業級客戶,經過本次收購,IBM PC的價格將會降低,這對整個分銷渠道很有利。』

  JDM公司是IBM的經銷商,每年的業務往來有幾百萬美元。該公司CEO John Marks說:『短期看,本次收購對IBM的經銷商不太有利,原本談好的客戶可能轉為觀望狀態,甚至改變主意而把目光投向戴爾。』他繼續談到:『從長期看,情況可能有所不同。戴爾的客戶服務並非令人滿意,客戶只是喜歡戴爾的價格。IBM曾因高價而丟掉了許多市場份額,其PC業務被聯想收購後,價格有望降低,競爭形勢可能逆轉。』

  投資公司Raymond James & Associates負責技術分銷權益研究的副總裁Brian Alexander認為,本次收購在短期內會對渠道有不利影響,但從長期看是有利的。他表示,『聯想是一家很重視分銷的企業,這對分銷商及方案提供商而言是個好消息。我不認為聯想會推翻IBM原有的渠道戰略。聯想產品的價格更低,與戴爾及惠普的競爭更有利,這對渠道是個好消息。』

  Martin Wolf Associates的總裁Martin Wolf原為某分銷商的高管,他說:『Ingram Micro、Tech Data和其他分銷商應該慶祝本次收購。IBM的臺式機及筆記本的品牌號召力很強,現在再加上聯想的價格因素和制造能力,將給分銷渠道帶來另一種選擇。』

  但也有人表達了不同看法。分銷業的一位高管指出,IBM有其品牌『魔力』,如果PC換掉IBM這個品牌,聯想將很難維持IBM在美國PC市場中的份額。他還表示,從本次收購中獲益最大的三家公司分別是戴爾、惠普和Acer。他說:『戴爾將是最大的贏家。在北美市場中打開知名度將是很不容易的,Acer克服種種困難纔贏得一定的名聲。各分銷商將更為關注惠普和Vcer,而非聯想。』

  ●國際方案提供商:聯想會對戴爾、惠普構成壓力

  國外的許多方案提供商表示,如果聯想的政策對渠道較友好的話,憑借價格上的優勢,聯想會對戴爾及惠普構成有效的競爭壓力。

  方案提供商Amherst每年經銷的IBM業務有1500萬美元,該公司負責營銷及BD的副總裁Gary Shottes說:『如果聯想保留IBM的R&D投入及品牌,就將從價格層面改變整個PC行業的競爭格局。如果在制造成本上降低30%到40%,且繼續沿用IBM的品牌,這將在一夜之間對戴爾和惠普構成挑戰。』

  但很多方案提供商擔心,短期內IBM產品的銷售會受到影響。PCPC公司COO Joe Vaught說:『我這裡有許多臺式機和筆記本定單即將達成,現在肯定會受到影響。客戶可能會放棄購買。』

  方案提供商Warever的總裁Jeffrey Sherman則表示,『此次收購對攢機商而言可能是個好消息,因為這將減少掉品牌機中的一個重要品牌。』

  聯想離PC老大有多遠之有鏡可鑒

  惠普『消化』康柏之經驗談

  □CPW首席記者李雲增

  聯想收購IBM PC業務與當年惠普收購康柏相比,雖然從涉及人員和公司規模等方面,前者不及後者,但從難易程度來看,前者可能並不亞於後者,甚至難度更高。不過,從企業資源整合的角度看,惠普與康柏合並過程中的經驗對今天的新聯想會有很多啟示。

  強勢品牌在整合中得以保留

  與聯想收購IBM的PC業務不同,惠普與康柏是兩個世界級強勢公司的完全合並,其結果是康柏作為公司名稱完全消失。但由於康柏的產品和技術在渠道和用戶心目中有著強大的品牌感召力,因此在雙方品牌整合過程中,惠普充分考慮到了這一點,『康柏』作為產品品牌並沒有隨著雙方整合的完成而消失,而是做到了與『惠普』巧妙融合。比如在惠普推出的筆記本、商用臺式機等產品中,業界依然可以看到『康柏』的影子,所謂『康柏品牌,惠普出品』。同時,惠普還承諾為包括康柏品牌在內的所有惠普產品提供金牌服務,倡導『共鑄金牌產品,共享金牌服務』,這被認為是企業合並過程中品牌整合的典范。

  產品設計思路在融合中創新

  惠普商用PC一直以外觀成熟、性能穩定著稱,而原康柏產品則以新穎的設計和創新的理念聞名於業界。因此,雙方品牌整合後催生的新產品一方面令所有喜愛這兩家產品的客戶充滿期待,另一方面也確實為設計者出了一道難題。

  為此,兩家公司首先在研發團隊上進行了合並,盡量使未來的客戶在一臺機器上同時感受到兩種設計思想『碰撞』的火花。在產品設計上,既保持了原康柏產品的創新進取,又體現出惠普產品的成熟穩重,秉承了兩家公司共有的穩定性、管理性、安全性、維護性等優秀品質,並以『惠普出品』的全新形象出現。其次是考慮到生產的靈活性和對市場的反應速度,在一定區域內銷售的產品,轉由同一生產基地進行生產。

  在渠道整合中堅持公平競爭

  在渠道整合方面,雖然惠普與康柏的渠道體系存在一定程度的重疊,但也是各有特點,如何將兩個發達程度都很高的渠道體系整合在一起的確是個難題。當然,兩大渠道體系合並之後也為惠普進行渠道的優勝劣汰打下了堅實的基礎。

  在解決兩家公司渠道整合的問題時,惠普制定了簡單明了的合作伙伴選擇標准,從增值能力、覆蓋能力、財務能力等幾個基本競爭力上考察合作伙伴,並將合作伙伴分別歸類到明星渠道、金牛渠道、游離渠道和淘汰渠道四大類別,最終篩選出惠普需要的渠道伙伴,再將他們納入惠普規劃好的扁平渠道架構體系中。

  惠普這樣做的一個主要目的是為所有的渠道商提供一個公平、有序的競爭環境,無論是原惠普還是原康柏的合作伙伴,都能站在同一個起跑線上展開有序的競爭,共同開拓更廣闊的市場。事實證明,大部分渠道商對惠普在整合渠道與創新銷售模式方面的做法都比較滿意。

  聯想能從華為3Com學什麼?

  □CPW記者張戈

  聯想收購IBM公司PC業務讓人不禁想起一年之前華為和3Com的聯姻——重大事件的主角分別由國內老大和國際巨頭擔當。盡管二者在資本運作方式、品牌塑造形式等方面存在差異,但華為和3Com整合一年來的很多經驗值得准備揚帆起航的新聯想借鑒。

  優勢互補的企業文化更有競爭力

  華為3Com公司渠道業務部總監張建軍曾說過,華為3Com的整合不是從產品開始的,也不是從渠道開始的,而是從內部人員開始。華為是一家標准的國內企業,3Com是典型的外資公司,兩家企業的公司文化有所不同。縱觀華為3Com公司一年來的企業文化建設,其鮮明的特點就是立足於中國市場,在華為企業文化的基礎上吸收3Com在管理制度等方面的精髓,從而形成了更具凝聚力和競爭力的企業文化。

  由於聯想在收購IBM的PC業務之後中國市場在整體營業規模中所佔比重只有3成左右,而華為3Com的中國業務在全球營業額中佔的比例則相當高,因此新聯想在企業文化建設方面也許不能完全照搬華為3Com的方式——不過,植根於核心市場、構建優勢互補企業文化的思路對新聯想不無裨益。

  渠道整合切不可急於求成

  合資之前,華為和3Com實行的都是總代理和二級代理的兩級代理體制,渠道架構基本相同,因此整合進程基本沒有『模式鴻溝』。與之不同的是,聯想主要實行以區域分銷為基礎的代理體制,而IBM則以總代制為基本架構,從模式融合的角度看,新聯想面臨的挑戰更大。

  在二級代理的整合方面,華為與3Com合資後擁有800家渠道商,其規模在國內網絡界首屈一指;而聯想收購IBM公司PC業務後必將擁有國內IT業最龐大的渠道體系。華為3Com公司曾經在某一區域或某一行業出現過『渠道過剩』現象,這一問題在新聯想的渠道中也可能出現。華為3Com是在新公司成立半年之後開始對二級渠道進行整合的,此前進行了大量的渠道調研,最終保留了大部分業績突出、富有活力的渠道商,裁撤了部分處於『半休眠』狀態的渠道。聯想對二代的整合也應該建立在充分的渠道調研基礎上,切不可急於求成。

  以產品促融合的思路值得借鑒

  華為3Com聯姻一年來能帶給聯想的另一個啟示是產品策略調整在整合進程中發揮著極其重要的作用。合資之前,華為的優勢在高端行業客戶,3Com的優勢在分銷渠道,在這一點上,新聯想與華為3Com有幾分相似之處。華為3Com提出了以產品促融合的思路,並於2004年5月17日對40多款中低端產品促銷,這一活動達到了一箭三雕的目的:其一,增強華為3Com在網絡分銷市場的實力;其二,加速了渠道的融合,讓原華為渠道大規模接手3Com產品;其三,將總代理初步按產品線進行了劃分。與此同時,華為3Com為發展分銷渠道,在合資一年內推出的大部分產品多為適合分銷的中低端網絡產品,為渠道商補充了『彈藥』。(集思)

編輯: 丁毅
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