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評論:再度重組依然不能拯救惠普

中安網  2005-01-19 16:05

  ChinaByte1月19日消息 紐約時間2005年1月14日,惠普宣布將旗下個人信息產品集團(PSG)和打印及成像系統集團(IPG)合並成新的個人信息產品集團,而執掌新集團的領導人是原IPG的惠普執行副總裁懷俄莫什·約什(Vyomesh Joshi)。這是兩個年產值均超過250億美元"龐然大物"的超級組合,因此消息一出,立即引起業內人士的強烈關注。受此消息的影響,惠普的股價當天飆昇12%,顯示出股市對重組事件持樂觀態度,然而,市場分析人士大多對此持警惕態度。筆者個人認為,惠普的合並計劃缺乏明確而又清晰的目標和思路,其強力重組的緣由值得仔細推敲。

  第三次重組

  2002年5月,當藍色的惠普與紅色的康柏合並在一起,新惠普很快就宣布了第一次重組的組織結構方案:整個公司"一分為四",分為企業系統集團(ESG)、個人信息產品集團(PSG)、打印及成像系統集團(IPG)和專業與支持服務集團(HPS)4大相對獨立的部門。兩年之後,惠普進行了第二次重組,也就是所謂的組織結構優化,PSG和IPG得以保留,而ESG和HPS成為歷史。隨著ESG和HPS兩個部門的消失,惠普重新組建了兩個新的部門CSG(企業客戶及公共事業集團)和TSG(產品技術及專業服務集團)。

  算起來,這次IPG與PSG合並是惠普"迎娶"康柏以來的第三次重組,其帶來的"地震"強度絕不亞於前兩次重組。首先,惠普PSG和IPG年產值相加超過500億美元,大約佔惠普總產值的60%以上,兩大集團的合並對惠普的影響可見一斑;其次,隨著惠普的年產值增加以及IBM將PC部門售出,惠普將有可能躍昇為全球第一大IT公司,當IBM等企業選擇逐步"瘦身"之際,惠普堅持將PC部門納入公司的戰略體系則顯得尤為突出;最後,由於IPG的第四季度利潤達到11億美元,而PSG的季度利潤只有0.78億美元,因此雖然是兩大巨人的合並,但一強一弱卻是涇渭分明,其將來的走向值得關注。

  緣由辨析

  惠普最終將IPG與PSG兩大集團合並有其必然的緣由,一方面是惠普業績本身不穩定所致,另一方面則是惠普高層堅持"大而全"的戰略思路,導致企業龐大而不強大。在很長一段時間內,惠普就因為業績達不到預期而頻頻告警,在過去的二十個財季裡,惠普有七個季度的業績沒有達到華爾街的預期,盡管這比起在先前的二十個財季已經有所進步,但卻大大超過了IBM和戴爾業績"未及格"的次數。2004年第三季度,惠普業績比預期大幅下降了23%,然而第四季度的盈利和營收又均超過市場預期,因此外界普遍對惠普的表現不理解,這種業績的不穩定導致分拆惠普的聲音越來越強烈。一些證券公司為此將惠普的股票等級調低,以至於惠普高層計劃在2005年度動用29億美元完成股票回購。從這些角度來說,惠普第三次強力重組的緣由可能有以下四點:

  1為了重振PSG集團的業績?

  2004年12月上旬,Gartner曾作出預測,未來三年內全球PC市場將進入低迷期,到2007年全球十大PC廠商中將至少有三家退出,其中以IBM和惠普的可能性最大。這一預測公布後不久,IBM就將PC部門出售給了聯想。造成Gartner作出此預測的主要依據是PC產業的利潤率持續走低。IBM的PC部門長期虧損已經是不爭的事實,而惠普的PC集團雖然還未虧損,但是長期的低迷狀態,也讓投資者頗為失望。就在惠普表現上佳的2004年第四季度,PSG集團(P C部門)的利潤率也只有1.2%,遠遠低於IPG集團的16.6%。惠普第三次重組計劃明顯是為了提昇PC部門的業績,並為即將到來的PC風暴做好儲備。

  新組建的PSG集團業務范圍涵蓋了臺式機、筆記本、工作站、激光打印機、多功能打印機、數碼印刷、PDA和數碼相機等個人信息系統的幾乎所有領域。惠普希望,新的PSG集團能夠節約開支並提高集團的整體運行效率,並依靠打印部門良好技術形象帶動個人電腦的銷售,從而更好地與戴爾等對手展開競爭。

  2為了不分拆PSG集團或者不分拆IPG集團?

  鑒於惠普在合並康柏之後的業績不穩定,關於分拆惠普的聲音一直不絕於耳,而惠普CEO卡莉·費奧莉娜(Carly Fiorina)則是"反對分拆"的堅強戰士。在惠普較困難的時期裡,其董事會曾經三次討論分拆提議,但是每次都達成保持現狀的共識。然而很多分析人士認為,惠普的分拆對投資者非常有利。美林分析師斯蒂芬·米盧諾維奇(Steven Milunovich)就是持這種觀點的典型代表。他通過計算發現,如果惠普分拆為打印和非打印業務兩部分,該公司的價值能增加25%到45%。此外,分拆還意味著惠普的打印業務能夠迅速擴展市場,和惠普此前的競爭對手合作,其中包括戴爾和聯想。

  此外,IBM退出PC領域的戰略也讓惠普面臨巨大的分拆壓力。在很長的一段時間裡,惠普和IBM一樣,在出售PC一類的硬件同時,為企業客戶諮詢服務和軟件產品。然而,隨著IBM將虧損的PC賣掉,這種運營模式發生根本性的改變,IBM將注意力全部放在利潤率更高的服務產業,如IT諮詢、軟件、服務器和存儲等,而惠普選擇跟進還是留守,成為一大問題。假如惠普分拆PSG集團則可能與IBM在高端市場短兵相接,假如惠普不分拆PSG集團則可能與戴爾在低端市場激烈爭奪,而惠普的選擇顯然傾向於不分拆。隨著PC產業步入"夕陽期",惠普必然要在兩種銷售系統中做出抉擇,一種是按訂單生產的直銷模式,一種是傳統的高庫存模式。最為尷尬的是,如果惠普提高對直銷的投入,就可能激怒經銷商,而惠普需要他們幫助出售打印機和墨盒;如果惠普不提高對直銷的投入,那麼其憑什麼遏制戴爾的擴張勢頭?

  3為了裁員?

  但凡合並都是裁員的開始,君不見甲骨文剛剛吞並仁科就計劃裁員5000名,而此次惠普將兩大部門合並,很可能就是大裁員的強烈信號。2004年11月,惠普對其員工規模實施審查之後,向證券交易委員會提交的一份文件透露,將於2005年上半年削減部分員工,整個裁員計劃將耗資2億美元,每股攤薄收益將因此縮水4%。截止到2004年底,惠普全球員工數為15萬人,而2004年新增了約8千名員工。考慮到惠普原PSG集團的業績不佳,其裁員的主要方向將很可能來自此業務部門。

  4為了最終分拆新成立的PSG集團?

  惠普的上一次分拆可以追溯到1999年,惠普將盈利強勁的醫療部門和測量儀器部門分拆出來,並成立獨立的安捷倫公司(Agilent Technolgies)。事實證明,那次分拆成功了,在短短一年多時間內,安捷倫取得了不俗的業績。2000財年(截至10月31日),安捷倫業務淨收入超過108億美元,比1999財年增長29%,淨收益增加48%。惠普將安捷倫獨立之後,自身的品牌形象從原先混亂的業務中脫離出來,外界更加認同惠普是一家專業的電腦公司。之後,惠普更加專注於電腦和打印業務,其業績與安捷倫一樣,獲得長足的進步。為了讓公司更加專業並專心致志地開展某項業務,就像IBM賣掉PC業務一樣,惠普砍掉新PSG業務,可以達到速成的"瘦身",從而在高端業務上更加專注,在軟件、服務和諮詢等領域與IBM一較長短。從這個角度來說,惠普最終分拆新的PSG集團也並非不可能。

  玻璃巨人

  自從惠普合並康柏以來,新惠普的年產值達到創紀錄的800億美元,然而隱藏在超常業績背後的卻是步步凶險的潛在危機。新惠普越來越依賴打印業務,而其他業務的利潤值越來越低,以至於外界將惠普的全部價值都歸結於打印業務。IPG集團以不到總產值1/3的比例,支橕起總利潤的3/4。更為糟糕的是,惠普的利潤增長很大程度依賴於運營支出的減少和稅率的降低,這距離卡莉·費奧莉娜當初誇下的海口越來越遠。2004年中旬,卡莉·費奧莉娜為了反擊分拆惠普的傳言,提出今後三年惠普每股收益保持每年20%的高增長率,然而這種缺乏擔保的承諾很難引起人們的興趣。

  在越多越多的情況下,惠普更像一個外強中乾的玻璃巨人,脆弱而又無奈。惠普真正缺少的是清晰而明確的發展戰略和目標,以惠普現有"大而全"的發展模式,最終只會在專業劃分越來越細致的潮流中大敗而歸。以惠普新進入的數碼相機領域為例,其實力與索尼、奧林巴斯、柯達等老牌廠商無法抗衡;在技術服務和企業計算等領域,惠普遠遠落後於IBM;在個人計算機領域,惠普曾經擁有的第一寶座早就被戴爾奪走。或許惠普並不需要內部整合式的修修補補,而是需要浴火重生式的分拆重組,這個巨人纔會真正昂首挺立起來。(文/吳海菁)

編輯: 丁毅
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